向上管理：與你的領(lǐng)導(dǎo)相互成就

 彼得·德魯克強調(diào)，管理者在職業(yè)操守上有一條不可逾越的底線：絕不明知其害而為之。簡單來說，管理者的責(zé)任就是確保自己負責(zé)的團隊或部門能夠?qū)ζ髽I(yè)整體做出貢獻。

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管理者應(yīng)該更多地向上級和公司整體看齊，而不僅僅只是盯著下屬。這意味著，每個人的工作目標(biāo)都應(yīng)該是怎么為公司或上級單位創(chuàng)造更大的價值。

就拿地區(qū)銷售經(jīng)理來說，他得想想他和他的團隊怎么為公司整體的銷售部門帶來更大的價值；產(chǎn)品人員也是，他得考慮怎么和下屬一起讓產(chǎn)品部門更出色。事業(yè)部的總經(jīng)理也是同樣的道理，他得想辦法讓自己負責(zé)的事業(yè)部給母公司帶來最大的利益。

這要求每個管理者都要給他們的團隊或部門設(shè)定明確的目標(biāo)，然后積極參與制定更高層次的目標(biāo)，給出有用的建議。光“參與”是不夠的，他們得真正負起責(zé)任來。雖然高管有權(quán)力批準(zhǔn)或否決這些目標(biāo)，但制定這些目標(biāo)是管理者最重要的職責(zé)。

所以，每個管理者都得認真思考，設(shè)定明確的目標(biāo)，確保自己的工作方向和公司的整體目標(biāo)是一致的。

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管理理者得真心實意地站在企業(yè)的角度去思考，確保他們的目標(biāo)跟企業(yè)的整體目標(biāo)是一致的。他們得明白，企業(yè)到底希望他們做到什么，為什么會有這樣的期望，以及怎樣才算是達到了標(biāo)準(zhǔn)。

為了讓團隊之間更好地協(xié)作，各級管理者之間得常“交心”。只有當(dāng)每個團隊負責(zé)人都深入思考并參與到目標(biāo)的討論中，大家才能真正擰成一股繩。

只有當(dāng)基層管理人員全身心投入，高管人員才能更明確地指引他們，確保大家勁往一處使。

我認識幾位在這方面做得很好的高管，他們的做法是：讓下屬定期提交“管理者心得”報告，談?wù)勛约旱目捶�、包括他和上司的工作目�?biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的計劃。同時提到可能遇到的難題、對實現(xiàn)目標(biāo)有幫助和拖后腿的事情。最后為下一年如何實現(xiàn)目標(biāo)提出建議。如果上司認為這些想法可行，這份報告就能成為他們工作的得力助手。

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“管理者報告”的報告這種辦法更容易暴露出優(yōu)秀上司也會有的問題：他們有時說話不經(jīng)大腦，結(jié)果搞得一團糟。

有家大公司用了這方法10年，但每次“管理者報告”里的目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)還是讓上司們一頭霧水。被問到的下屬常會說：“你忘了去年春天和我一起坐電梯時說的話了？”

“管理者報告”也顯示出公司和上司對員工的要求經(jīng)常打架。比如：

效率和質(zhì)量不能兩全時，公司到底要哪個？

上司要下屬有主見，但事事又得他批準(zhǔn)，這怎么辦？

他們經(jīng)常問下屬的意見，然后又不理不睬，這算什么？

工廠出事時，公司希望工程隊馬上解決，但平時又只關(guān)心新設(shè)計，這合理嗎？

他們要求管理者績效要好，但又不讓開除差勁的員工，這可能嗎？

在公司里，員工是不是都覺得：“老板不知道我干什么，我就輕松了？”

這些情況很常見，會打擊士氣，拖累公司業(yè)績。“管理者報告”或許不能解決全部問題，但至少能讓大家看到問題所在，知道哪里需要妥協(xié)、哪里需要深入思考和改變。這樣能促進公司內(nèi)部溝通，為解決問題打基礎(chǔ)。                

總結(jié)

管理下屬其實是一項挺特別的挑戰(zhàn)，不僅得定好大家要一起努力的方向，還得時刻留意別走錯路。光靠上司對下屬的“發(fā)號施令”或者隨便聊聊，是沒法真正了解對方的。還得想辦法讓下屬也能向上司表達意見，這樣上司得真心愿意聽，也得有個好辦法能讓下屬的聲音被真正聽到。這樣大家才能更好地一起合作，朝著共同目標(biāo)使勁兒。

文章來自商業(yè)新知